违反上述声明者
2019-11-22 06:32
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在各种不同的项目中,项目内容千差万别。但项目本身有其共同的特点,而本文所讨论的信息系统集成项目亦有其特点:

(3)工程进度一定要使整个项目组共同了解和掌握,要求做到步调一致。

(2)具有创造性。由于用户的不同特点和需求,每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做,带有一些非标准问题,每一个工程都可以带来一些新意。

项目必须有一个总计划,再细分为月计划和周工作总结,项目计划要求做到灵活与可控制,对于当时无法明确的任务在进度安排计划时务必充分考虑、留有余地。在计划管理中一定要注意以下几点:

用户满意度是项目成功的关键,用户关系管理是用户满意度管理的一部分,系统集成要求以用户需求为导向,对用户关系的管理也要紧紧围绕它展开。

该指挥调度系统集成项目是典型的信息系统集成项目,具有涉及技术范围广、项目周期跨度长的特点。

(1)弄清什么是用户的真正需求。所谓用户的真正需求即指项目管理人员在系统集成的错综复杂的关系中应理清思路,明确用户的意图和想法。

(2)一定要建立正确的项目实施流程。项目实施流程的确立,明确了项目实施各步骤的顺序。

项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力,每个项目都具有确定的开始和确定的终止,其所提供的产品或服务有别于其他产品或服务。即项目应当在规定的时间内,由为此专门组织起来的人员来完成;它应有一个明确的预期目标;还要有明确的可利用的资源范围;它需要运用多种学科的知识来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。

(1)一个项目从启动至收尾都应不断的更新wbs.由于信息系统集成的特殊性,每个子项目往往是由不同的分包商承担的,任务的进度和时间安排通常是在确定子任务的分包商后,再由总集成商与分包商商榷明确的进度和时间安排,因此在信息系统集成项目中作为项目负责人一定要在项目的各个阶段不断更新wbs以及甘特图来控制项目的整个进程。

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在系统集成的项目中对不同的子项目一定要安排专门的工程师从方案、选型招标、合同、技术实施全过程进行监控,以确保每个环节都能在预期的质量标准和周期内完成。

随着项目的进展wbs会逐步细化,便于在项目的不同阶段结合甘特图对项目的整体进度和时间进行控制。

(1)质量标准的制定。对质量的追求是无止境的,并且要付出代价,必须将对质量的要求制定为明确的标准,达到了标准就算通过,没达到标准就要返工,现在各种系统集成项目层出不穷,可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性,其实,质量标准的制定是多方面的,例如,已有的国际或国家质量标准体系;根据用户需求综合主流产品生产厂家的质量性能指标制定适合特定项目的质量标准,召开专家论证会对制定的质量标准进行评审等等。

(3)充分利用项目管理软件。例如:在建立了项目的甘特图后,通过项目管理软件可得到项目的关键路径,在项目的整个进程中应随时关注关键路径的变化,及时解决影响项目进程的事件或任务。

从管理的角度来看,无论大小每个项目都经历项目启动、项目计划、项目实施(包括项目执行、项目监控)和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。

本文主要以指挥调度系统集成项目作为参照进行讨论,指挥调度系统是指挥中心通过计算机等多种通信手段对汇入的有关事件或业务处理进行指挥调度的系统。指挥调度系统由有线通信系统、无线通信系统、计算机网络与数据库、视频图像监控系统、指挥调度综合平台系统、录放音系统及电子地图系统(gis)等子系统组成。各个子系统向下延伸又有相应的软硬件系统与其相关联。

进度管理是项目管理中的关键,对项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上,通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,进度管理可以在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本控制达到最佳状态。本文所述指挥调度系统利用微软的project软件进行项目的进度时间管理取得了较好的效果。

综上所述,项目管理对信息系统集成项目的成功起着重要的作用。虽然本文仅提及了指挥调度系统集成项目实施过程中的几点经验和看法,且由于篇幅所限,不能对信息系统集成项目管理的所有范围进行阐述,但我们相信,随着项目管理在信息系统集成领域中不断深入的应用,它对信息系统集成领域的发展必将起到更为广泛的推进作用。

结合本文提及的指挥调度系统项目管理的实际经验,我们认为在用户关系管理中需要注意如下几点:

(3)质量不可控因素增多。传统的生产活动是在车间进行的,而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成,这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。

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(2)制定计划要各部门共同参与,因为系统集成一般需要多种学科的配合,这就要求重要的有关人员都要参与计划的制定。

对于前者,对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果。而后者,由于他们与用户沟通的机会大大多于前者,用户的决策取向,更多的时候是受他们引导、解释和反映的影响,因此应给这部分技术人员以更多的机会与用户进行交流,项目管理人员还应该有针对性地提高这部分技术人员的项目管理素质,这样在大型的系统集成项目中可以更好地提高项目管理中多任务管理的效率。对于整个项目技术人员的管理,项目管理人员应营造出目标明确、积极向上的团队氛围。

(2)分清用户需求的主、次要部分。所谓主要部分即用户最关心的需求,尽可能抓住用户的主要需求对提升用户满意度十分重要。

在本文参考的项目实施中,作为项目管理人员在项目启动时就按照iso9000的标准要求制定文档模板并组织实施。文档是项目过程的踪迹,文档管理要做到:及时、真实、符合标准。

(1)属典型的多学科合作。一般需要多种学科的配合,如指挥调度系统,需要计算机、有线和无线通信技术、网络技术、电力电子技术等,又如视频图像监控系统,需要大屏拼接技术、电子技术、网络技术、光纤通信技术等。

(2)重视技术文档的作用,在项目的实施进程中要求技术人员的技术文档要及时、具体、明白,特别是一些“非标准”的工作,更要详细留档,以便项目技术回顾审查和改进。

如前所述,系统集成具有创造性及多学科合作性的特点,例如本文所述的指挥调度系统项目就涉及到计算机技术、通信技术、网络技术、电力电子技术等多种学科的技术,系统集成中各个子项目之间连接、通信、整合时常会出现各种问题。因此,系统集成的技术管理就显得非常重要。

(2)项目质量管理。项目质量管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以iso9000的作业标准来进行。

(1)重视在项目管理中不同学科之间的技术沟通和平衡,对于系统集成中出现的很多问题都需要结合不同知识领域的专业技术进行解决。

(3)信息系统集成项目的技术人员并非单纯的技术性人员。例如本文所述指挥调度项目,在实施过程中技术人员按照责任对象的不同分为两大类,一类是典型的技术人员,另一类则是专职集成的技术人员。

(4)项目计划管理。所谓计划反映在甘特图及wbs中的项目时间进度分解,项目实施计划可以防止项目在实施过程中进入无序的混乱状态,避免为在某阶段发生的事件投入不必要的时间、人力和物力。

项目管理人员不但要具备管理知识,还要通晓各学科专业知识,要注意各环节的配合,在技术管理中要注意以下几点。

信息系统集成项目由于其覆盖学科广,集成各部分之间的关系错综复杂,如何有效的组织进行项目管理,是决定项目成败的关键。下面主要谈谈在该项目进展过程中所涉及的项目管理。

(3)对用户的超出系统设计功能的需求给予必要的合理解释。在项目建设过程中由于用户一味追求高新技术而忽略对稳定性的要求,往往可能提出超出系统设计功能的需求,为此集成方应首先进行项目组的内部沟通,确定无法实现用户需求后应及时向用户做出合理的解释,说服用户方项目决策人放弃这一不成熟的想法。

在本文提到的项目集成中,质量管理不仅限于单个子系统的现场的质量管理,更多的情况是对系统进行全局性的监控和管理,如设备选型尤其是对新产品质量性能的掌握。以指挥调度系统的核心设备调度交换机为例,设备生产厂家根据用户需求对产品的选型和配置提出解决方案,作为集成商不仅要清楚所选设备的质量性能是否满足设计要求,还必须从系统集成角度考虑所选设备对整个系统的其他相关设备选型和软件开发的影响。

总结项目的整个进度控制过程,我们认为在信息系统集成项目管理的进度管理中应注意以下几点:

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合格的项目文档可以给项目管理人员提供很大的帮助,有利于项目管理人员回顾项目中出现的问题,总结项目实施过程中的经验教训,为将来更好地进行项目管理打下基础

(1)系统集成中影响进度的因素较多,要求计划不能一成不变,要不断随具体情况调整。

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